La Manager et le Philosophe, d'Isabelle Barth et Yann-Hervé Martin

Femmes et hommes dans l'entreprise : les nouveaux défis 

Le monde de l’entreprise néglige trop la part humaine de son capital. Afin de renverser cette tendance, ce dialogue sans concessions confronte le discours du management à celui de la philosophie.

L'ouvrage

Rien ne semblait prédestiner le monde de la philosophie et celui du management à se rencontrer. À quelque chose malheur est bon, la crise est passée par là, remettant en cause les certitudes les mieux assurées, faisant bouger les vieilles frontières, obligeant chacun à inventer des espaces nouveaux de réflexion et d’analyse. Le monde du management se voit durement interpellé et dans l’obligation de réfléchir autrement. Quant aux philosophes, la crise les oblige à se demander si une philosophie coupée des affaires communes peut encore faire sens.

Dans un dialogue sans concessions portant sur des notions susceptibles d’intéresser le manager et d’être prises en charge par le philosophe telles que la réussite, l’épanouissement, le pouvoir, le courage, l’exemplarité, le respect, cet ouvrage conduit à porter un regard neuf sur le monde de l’entreprise et sur sa place dans la vie sociale.

Les auteurs

Isabelle Barth, professeur agrégé en sciences de gestion, est directrice générale de l’EM Strasbourg Business School et membre du laboratoire de recherche HuManis. Conférencière, elle est l’auteur de nombreuses publications, dont Le Management commercial (Dunod, 2010) et Management et Religion (Management et société, 2012).

Yann-Hervé Martin, agrégé de philosophie, est professeur en classes préparatoires. Conférencier à l’EM Strasbourg Business School, il est l’auteur de plusieurs ouvrages, notamment L’Ange au sourire (Les Nouveaux Auteurs, 2008), Meurtres sur échiquier (Les Nouveaux Auteurs, 2011) et La Saveur de la vie ou la grâce d’exister (Salvator, 2012).

www.em-strasbourg.eu

http://bit.ly/masterclassem

Sommaire détaillé

INTRODUCTION : La manager et le philosophe : un dialogue inédit .... 5

1. Réussir sa vie – Du « Connais-toi toi-même » au « coaching de soi » ? .... 13

Réussir sa vie : un nouveau mantra du management ? (13) – Quel lien peut- on faire entre performance et réussite ? (18) – Pourquoi dit- on en management : « Quand on veut, on peut » ? (21) – Que penser du déni de l’échec dans l’entreprise ? (24) – Quelles nouvelles attentes vis- à- vis du travail et de  l’entreprise ? (28) – Existe- t-il une face cachée du « tout réussir » ? (31) – Peut- on à la fois réussir et être soi ? (34) – Qu’implique le besoin de mise en scène de soi ? (37) – Vers un « coaching de soi » ? (39)


2. Travailler ou s’épanouir : faut-il choisir ? .... 43

Quelles évolutions du travail à travers les siècles ? (43) – Le travail n’est plus une valeur en soi (47) – Quelle est la face obscure du travail ? (52) – Comment réagissent les salariés ? (57) – Le travail, une escroquerie du management ? (62) – Quel rôle peut jouer le management ? (66) – Où en est la concurrence travail famille ? (71) – Comment répondre à l’attente d’une articulation vie privée - vie professionnelle ? (75) – Quelles initiatives de la part des entreprises ? Et quels effets ? (80) – Alors, travailler ou s’épanouir, faut- il choisir ? (84)


3. Du « bon chef » au chef d’orchestre : les métamorphoses du pouvoir dans les entreprises .... 89

Pourquoi parler de métamorphoses du pouvoir ? (89) – Le pouvoir : un concept polymorphe, amorphe, voire décevant ? (92) – Quelles différences entre le pouvoir et l’autorité ? (96) – Comment le commandement a- t-il évolué ? (99) – Quelles sont les sources du pouvoir ? (102) – Quelles sont les différentes façons d’exercer le pouvoir ? (104) – Qu’est- ce que le pouvoir informel ? (108) – Peut- on évoquer une convention d’obéissance ? (111) – Et s’il y avait plutôt des pouvoirs ? (115) – Quelles sont les évolutions les plus récentes du pouvoir ? (119) – Et si la véritable autorité était dans le lâcher-prise ? (123)


4. La performance ? Oui, mais pas à n’importe quel prix  .... 128

La performance en entreprise : une équation complexe à nombreuses variables et quelques inconnues (128) – Établir une performance, ou plutôt « performer », voire « surperformer » ? (129) – La performance : un succès ? une mesure ? une action ? (130) – Quel type de performance ? Performance financière ? économique ? sociale ? (134) – Comment s’articulent performance individuelle et performance organisationnelle ? (136) – Quelle distinction entre efficacité et efficience ? (139) – Et qu’en est- il de la motivation ? (143) – Implication et engagement au travail : des auxiliaires précieux de la performance ? (148) – Qu’est- ce que la soumission librement consentie ? (152) – « Savoir y faire » : la metis (159) – Interroger les représentations de la performance pour mieux les bousculer ? (165) – Pour une nouvelle équation de la performance ? (168)


5. Courage de dire, courage de faire : vertu cardinale ou compétence managériale ? .... 172

Le courage : une notion du management ? (172) – Courage, vous avez dit courage en management ? (176) – Un faux ami du courage : l’irresponsabilité managériale ? (178) – Quand et comment manque- t-on de courage en entreprise ? (181) – Qu’est- ce que le courage d’entreprendre ? (186) – Pourquoi parler de courage pour innover ou conduire le changement ? (190) – Faut- il du courage pour gagner en transparence dans l’entreprise ? (192) – Quelles sont les clés du courage en entreprise ? (196) – Réduire le triangle managérial (202) – Peut- on mobiliser les autres vertus cardinales dans le management ? (206)


6. L’exemplarité ? Le manager n’est pas un héros  .... 215

Une notion paradoxalement impertinente en management (215) – Quelles limites au discours sur l’exemple ? (218) – Vers la réhabilitation du « tour de main » ? (220) – Qu’implique l’exemple pour l’action ? (224) – Faut- il questionner les « bonnes pratiques » ? (228) – Quelle est la place de l’exemple dans la culture d’entreprise ? (229) – Questionner ou refuser l’exemple : est- ce possible en management ? (234) – L’exemple a- t-il besoin d’être incarné ? (238) – Le chef, le mentor, le leader (242) – À la recherche d’exemples plus modestes, mais plus réels (247)


7. Question de respect : aucun homme n’est réductible à sa fonction .... 254

Le respect : le nouveau mot de passe de nos sociétés ? (254) – Que respecte- t-on en management ? (258) – Le respect de la norme : de sa construction à sa diffusion (264) – Comment les règles se diffusent- elles dans les organisations ? (265) – Extension du domaine de l’irrespect ? (269) – Sauf votre respect, c’est de reconnaissance que nous avons besoin (274) – Les enjeux de la reconnaissance (275) – Quel est le processus de mise en oeuvre de la reconnaissance ? (277) – Un management par la reconnaissance : le management de la diversité (283) – Comment mener une conduite du changement pour un management inclusif ? (287) – La reconnaissance : une notion de distance (292) – Attention à la reconnaissance au rabais (296)


CONCLUSION : Pour un management dur  .... 301